Trong bài viết này, tôi muốn nói một chút về sự thay đổi và cơ hội. Thay đổi là một từ bị lạm dụng, và nó thường được đề cập mà không có một sự hiểu biết rõ ràng về những gì cần thiết để nó xảy ra. Cơ hội có thể đến từ sự thay đổi và cách tổ chức quản lý nó. Cho dù một tổ chức từ chối hay chấp nhận thay đổi, cơ hội cũng có cho đối thủ của họ.

Đột nhiên trong cuộc sống, hoặc có lẽ dần dần theo thời gian, bạn nhận ra rằng bạn cần phải thay đổi. Có lẽ bạn đang thừa cân, hoặc công việc của bạn cảm thấy nhàm chán và không có tương lai. Bạn phải làm gì? Thứ nhất, bạn nên biết bạn đang ở đâu và nơi bạn muốn đi, do đó, tìm hiểu những điều đó là bước đầu tiên của bạn. Nhưng bạn phải đi bao xa? Bạn có được trang bị để làm điều này? Hay bạn sẽ từ bỏ nửa chừng? Bạn cần đánh giá khoảng cách giữa hai điểm (đây được gọi là phân tích khoảng cách), từ đó bạn có thể đánh giá cách tiếp cận chính xác để đạt được sự thay đổi thành công và bền vững theo thời gian. Nhiều người không nghĩ kỹ điều này, đó là lý do tại sao rất nhiều sáng kiến năm mới thường dừng lại đột ngột.

Trong trường hợp kinh doanh và ngành công nghiệp có liên quan, mọi thứ không nhất thiết là tốt hơn. Các sáng kiến cải tiến thường được bắt đầu với một số mục tiêu, nhưng thường xuyên lại không có cam kết để xác định chính xác tình hình hiện tại. Điều này là khá cơ bản, nhưng ít người dành thời gian vào nó. Hãy nhớ rằng, đây là điều đầu tiên cần làm – xác định nơi bắt đầu. Trong một doanh nghiệp, người ta thường vội vàng ‘hoàn thành’ trước hạn chót. Hạn chót, như họ nói, được áp đặt một cách nhiệt tình bởi những người không tham gia vào làm việc, những người cũng thiếu khả năng nắm bắt và hiểu những nỗ lực cần thiết. Nhiều ý tưởng hay bị chà đạp và tư vấn tốt bị phớt lờ khi mọi người vấp ngã một cách mù quáng do những hành động như vậy. Kết quả là, sẽ không thể đánh giá nếu một sự thay đổi về loại và cường độ mong muốn là khả thi hoặc bền vững, cũng như không thể đánh giá những cải tiến thực tế và lợi tức đầu tư (ROI) khi nó đã kết thúc và hoàn thành. Bạn có thể đã đến được đâu đó, nhưng liệu bạn có biết mình đang ở vị trí mình muốn hay không, và liệu bạn có biết những lợi ích bạn đang có là gì không? Câu trả lời là, có lẽ không. Nó rất giống như đi trên một chuyến đi biển mà không có biểu đồ và không biết những điều cơ bản trong việc lập kế hoạch di chuyển.

Khi nào cần thay đổi

Ví dụ, hãy xem xét CEO của Ripple, Brad Garlinghouse, đã nói gì về SWIFT (Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng Toàn cầu).

Garlinghouse nhấn mạnh sức mạnh của giải pháp chuyển tiền Ripple XCurrent khi so sánh với hệ thống SWIFT được sử dụng rộng rãi. “Tỷ lệ lỗi được công bố của SWIFT là 6%”, Garlinghouse nói. “Hãy tưởng tượng nếu 6% email của bạn không đi qua mà không có sự can thiệp của con người.” 1– Brad Garlinghouse, Giám đốc điều hành Ripple (XRP): Hệ thống thanh toán mới cho kỷ nguyên số, Cryptorecorder, 3/20/2018

Sáu phần trăm? Điều đó nghĩa là gì? Số đó xấu đến mức nào? Và tỷ lệ lỗi là gì? Đối với vấn đề đó, một lỗi là gì?  2  Trong bài đăng trước về việc chuyển giá trị, tôi phân biệt giữa lỗi, khuyết điểm và thất bại. Tóm tắt:

… một lỗi là một sai lầm có thể được truy nguồn từ một con người, một bug là điều mà người kiểm tra gọi là lỗi mà họ đã phát hiện và ghi lại, khuyết điểm là hậu quả của lỗi như được nhận ra trong sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp, và thất bại là sự bất lực tổng thể của một sản phẩm hoặc dịch vụ bị hỏng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Đối với SWIFT, chúng ta sẽ lấy con số được trích dẫn theo giá trị mệnh giá và giả định rằng 6% chuyển khoản ngân hàng của họ không xảy ra đúng cách, với người gửi và người nhận không hài lòng rằng số tiền đã gửi đến đích của họ với số tiền dự kiến hoặc thậm chí là không được gửi đến nơi. Điều gì đó đã xảy ra giữa hai điểm và sự thất bại này khiến khách hàng không hài lòng và không có quyền truy cập hoặc bị trì hoãn nghiêm trọng quyền truy cập vào số tiền cần thiết. Có lẽ các giao dịch này yêu cầu can thiệp của con người nhiều hơn một lần hoặc tại nhiều hơn một địa điểm để có thể hoàn thành.

Những gì chưa được giải quyết?

Có khá nhiều. Tỷ lệ lỗi 6% không có nghĩa là 94% giao dịch khác xảy ra hoàn hảo. Chúng có thể đã hoàn thành với tốc độ chậm hơn dự kiến, hoặc yêu cầu khách hàng phải trải qua những vòng quay hồi hộp để cố gắng theo dõi số tiền khi nó bị trả lại và không được nhìn thấy giữa các ngân hàng đại lý và các trung gian khác. Các khoản phí quá mức có thể phát sinh theo cách không thể dự đoán được và khách hàng không thể lên kế hoạch. Đây đều là thất bại, trong đó họ cũng gây ra các giao dịch hoặc dịch vụ không đáp ứng mong đợi của khách hàng. Do đó, bất chấp giá trị của nó, tỷ lệ lỗi được nêu có khả năng là thấp hơn nhiều so với tỷ lệ một vấn đề nào đó có thể thực sự xảy ra. Ai thực sự biết về hiệu suất tiềm năng của các giao dịch phụ mà được hoàn thành nhưng có ít lý do nào khác để được giới thiệu? Một lần nữa – và điều này không thể được phóng đại – theo những lời của Philip Crosby, định nghĩa về tiêu chuẩn hiệu suất về chất lượng là không có khuyết điểm, chứ không phải là mức chất lượng chấp nhận được. 2

Câu hỏi thực sự sau đó là giảm thiểu một tỷ lệ lỗi và đưa nó về 0 hoặc gần bằng không khó đến mức nào?

Ngay cả khi không có người trong cuộc, và với lượng thông tin ít nhất mà chúng ta có thể có, chúng ta vẫn có thể phân tích tình hình và cố gắng rút ra một số kết luận. Đối với điều này, chúng ta cần phải xem xét một khuôn khổ chất lượng quy trình.

Định lượng nỗ lực cải thiện thông qua Six Sigma

Với tỷ lệ lỗi 6%, cũng không phải là lạ nếu có người suy nghĩ rằng ‘không tệ, nếu đó là một điểm ở trường thì đó sẽ là điểm A hoặc A-‘. Thật không may, trong ngành công nghiệp và kinh doanh, lặp đi lặp lại tỉ lệ 94% khiến bạn trở nên vô cùng tầm thường và, nếu bạn vẫn tồn tại ở mức độ hiệu suất đó trong một lĩnh vực cạnh tranh, bạn sẽ sớm bị đẩy ra rìa.

Một tỷ lệ lỗi sáu phần trăm nghĩa là 60.000 thất bại trong số một triệu lần thử. Khi bạn nghĩ về hàng triệu giao dịch loại này diễn ra trong các khung thời gian ngắn và hàng tỷ đô la liên quan, bạn sẽ nhận ra rằng con số ’94 trong số 100 ‘ thực sự không hề đơn giản.

Đo chất lượng

Trong việc cải tiến quy trình, bạn sẽ nghe về tỷ lệ đạt tiêu chuẩn ngay từ đầu, phần trăm lỗi, lỗi trên mỗi đơn vị và những thước đo tương tự. Số lượng lỗi của ‘mỗi triệu cơ hội’ (hoặc DPMO) là một trong những thước đo chất lượng như vậy. Một cơ hội là một lần cung cấp dịch vụ mà trong đó có thể xảy ra một lỗi. Bây giờ, có nhiều cách khác nhau một quá trình có thể thất bại, và những điều đó nên được xem xét khi thiết lập một sáng kiến cải tiến, nhưng ở đây chúng ta quan tâm đến những điều cơ bản. May mắn thay, chúng ta có thể biến DPMO thành một bảng xếp hạng ‘Cấp’ trong Six Sigma (xem Bảng 1, ba cột ngoài cùng bên trái). 4

Chuyển sang chủ đề giao thức ăn

Nếu bạn quan tâm đến việc cải thiện quá trình giao thức ăn nóng, trước tiên bạn sẽ cần phải xác định những gì tạo thành một khuyết điểm. Khi hứa hẹn thời gian giao hàng, thì độ trễ có thể coi là một khuyết điểm. Một bữa ăn nóng được giao với mặt sai cũng là một khuyết điểm khác. Nói đơn giản, hai cách khuyết điểm (hoặc cách có thể thất bại, như được định nghĩa ở trên) tồn tại ở mỗi bữa ăn được giao hàng. Nếu 120.000 bữa ăn trong số 500.000 bữa ăn bị giao trễ, và nếu 35.000 bữa ăn khác được giao với mặt sai, chúng ta sẽ có:

DPMO = (số các bữa ăn có khuyết điểm) / (số cơ hội cho một khiếm khuyết mỗi bữa ăn) (số bữa ăn được xem xét) x 1.000.000

= (120.000 + 35.000) / (2) (500.000) x 1.000.000

= (155.000 / 1.000.000) x 1.000.000

= 155.000

Xem Bảng 1, và đi xuống cột DPMO, chúng ta thấy 158655 trên hàng thứ sáu, đủ gần 155.000 cho mục đích của chúng ta. Đi sang trái trên hàng đó, điều này tương đương với mức Six Sigma là 2,5, và năng suất quá trình LT (Long Term – Dài hạn) khoảng 84%.

**Table 1.  Process yield vs DPMO and Six Sigma Level**

LONG-TERM YIELD SIX SIGMA LVL DPMO +1 LVL +2 LVLS +3 LVLS
99.99966 6 3.4
99.98 5 233 68.53
99.4 4 6210 26.65 1826.5
93.3 3 66807 10.75 286.7 19649
84.1 2.5 158655 2.37
69.1 2 308538 1.94
50.0 1.5 500000 1.62
46.0 1.4 539828 1.08
42.1 1.3 579260 1.07
38.2 1.2 617911 1.07
34.5 1.1 655422 1.06
30.9 1 691462 1.05
15.9 0.5 841345 1.22
6.7 0 933193 1.11

 

Gửi tin nhắn không thành công: về khối lượng thì sao?

Vào tháng 5 năm 2018, SWIFT đã ghi nhận trung bình 32,24 triệu tin nhắn FIN mỗi ngày. Lưu lượng tăng 11,5% so với tháng 5 năm 2017, mang lại mức tăng trưởng hàng năm lên + 12,0%. (từ SWIFT.com) 3

Tối thiểu, có 60.000 khách hàng không hài lòng trên một triệu giao dịch, hoặc, có thể nhiều hơn, 120.000 nếu bạn đếm hai khách hàng, mỗi người ở mỗi điểm ở hai đầu, mỗi giao dịch không thành công. Trên cơ sở trung bình hàng ngày được đưa ra, 6% trong số 32 triệu giao dịch hàng ngày là 1,9 triệu giao dịch. Có thực sự có gần gấp đôi con số đó, nói cách khác là gần 4 triệu khách hàng mới bị làm thất vọng mỗi ngày? Nếu những con số này gần với con số thật, họ nên cho mọi người tạm dừng. Cũng lưu ý rằng tỷ lệ lỗi trung bình không cho bạn biết bất kỳ điều gì về sự lây lan hoặc độ lệch của các con số liên quan. Với cả hai trong tay, bạn có thể có một cuộc thảo luận thông minh về khả năng xử lý.

Kiều hối thường được thực hiện qua biên giới, từ những người lao động trong một quốc gia sang các gia đình phụ thuộc ở nước khác. Hiện tại, tác động của giao dịch thất bại là không dễ dàng định lượng được do tính phức tạp hoặc cấp bách của các tình huống riêng lẻ và hậu quả của việc chuyển giao không thành công hoặc bị trì hoãn nghiêm trọng có thể có trong cuộc sống hàng ngày của một ai đó.

Từ khuyết điểm đến PPM, DPMO và Six Sigma

Bây giờ, có 6 thất bại trong số 100 tương đương với 60.000 trong số 1 triệu. Đó là 60.000 PPM (phần triệu). Điều này không giống như DPMO, trừ khi cơ hội thất bại cho mỗi tin nhắn được gửi bằng 1. Nhưng, chúng ta không thực sự biết quy trình. Để minh hoạ, hãy giả sử 4 cách tồn tại cho mỗi giao dịch thất bại. Chúng có thể bao gồm thông tin khách hàng sai, số tiền sai, định tuyến sai hoặc đích đến và ưu tiên giao dịch sai. Sau đó, xem xét 32 triệu giao dịch trong một ngày và với tỷ lệ lỗi được báo cáo chỉ ra 1,92 triệu không thành công, có thể thấy rằng DPMO = 15.000 và mức độ quá trình Six Sigma = 3,67. Nếu chỉ có 3, 2 hoặc 1 cách để giao dịch thất bại, quy trình sẽ ở mức tương ứng là 3.55, 3.38 hoặc 3.05 Six Sigma. Đây đều là các mức hiệu suất bị coi là ở dưới mức trung bình hoặc kém và không có tính cạnh tranh lâu dài. Việc họ chưa làm ai tuyệt chủng cho đến bây giờ có thể do một thị phần bán độc quyền và thiếu trách nhiệm cho khách hàng. Cho đến bây giờ.

Các doanh nghiệp muốn tỷ lệ thất bại thấp nhất có thể. ‘Lý tưởng’ là ở Cấp 6, hoặc 3.4 DPMO (một lần nữa, xem hàng 1, cột 3 của Bảng 1) và năng suất quá trình là 99.99966%. Chúng ta cũng thấy rằng, nếu một quá trình đã ở mức 99,98% (hoặc Cấp 5), DPMO của nó sẽ phải đi từ 233 đến 3,4, một yếu tố khoảng 68x (68 lần), để lên Cấp 6. Điều này là một nỗ lực khá tham vọng.

Một lần nữa, đọc theo chiều ngang trên bảng ở trên, một tiến trình Cấp 4 với tỷ lệ thành công 99.4% sẽ cần DPMO của nó cải thiện gần 27 lần để được xếp hạng ở Cấp 5 và 1827 lần để đạt đến Cấp 6. Gần 2000 lần? Điều này đang bắt đầu có vẻ không tưởng. Hãy chú ý đến mức độ gần mang tính ‘lừa đảo’ của hai con số 99,4% (Cấp độ 4) và 99,98% (Cấp độ 5), trong khi thực tế là chúng khá xa nhau về nỗ lực để thu hẹp khoảng cách. Điều này có nghĩa là đi từ ‘hai số chín’ (99,4%) đến ‘ba số chín’ (99,98%) – và, trên thực tế, gần như ‘bốn số chín’ (99,99%).

Năm số Chín: chữ số có ý nghĩa gì?

Tại sao lại là 99,99966%? Điều đó có nghĩa là gì? Con số này còn được gọi là ‘năm số chín’ và thường được sử dụng để thảo luận về tính khả dụng. Kiểm tra tóm tắt bên dưới, áp dụng cho mạng CNTT hoặc cơ sở hạ tầng phát điện:

**Table 2. Availability and Downtime**

AVAILABILITY % DOWNTIME PER YEAR
99.95% (“three and a half nines”) 4 hours 23 minutes
99.99% (“four nines”) 52 minutes 34 seconds
99.995% (“four and a half nines”) 26 minutes 17 seconds
99.999% (“five nines”) 5 minutes 16 seconds

 

Ở Six Sigma Cấp 6 tương đương với mức hiệu suất ‘năm số chín’, ở đây có nghĩa là khoảng 5 phút thời gian chết mỗi năm. Một năm là 525,600 phút. Hãy suy nghĩ về mức độ hiệu suất đó. Hơn nửa triệu phút dịch vụ, trong số đó bạn chỉ mất hơn 5 phút! Ở mức 99,99% (bốn số chín) có nghĩa là khoảng năm mươi phút thời gian chết trong hơn nửa triệu phút, và tương đương với năng suất LT của một quá trình ở Six Sigma Cấp 5.

Đáng buồn thay, 94% ‘thành công’ – và bất cứ con số nào ở mức 90,0% hoặc cao hơn nhưng dưới 99,0% – là ở mức ‘một số chín’.

8a---a-day-in-the-life

Cải tiến so với thiết kế lại

Một trong những sự thật được chôn sâu bên trong bất kỳ khung cải tiến nào là không phải mọi thứ đều có thể được cải thiện cho một mục tiêu cụ thể nếu một thứ khác không được thực hiện song song. Nói cách khác, cải thiện lên một cấp độ, hoặc thậm chí hai, trong khuôn khổ Six Sigma là khó khăn nhưng có lẽ không phải là không thể. Việc cải thiện lên ba cấp độ, trong khi sử dụng cấu trúc quy trình thừa kế tương tự hoặc đã được tinh chỉnh đi một chút vì nhiều tổ chức vốn đã quen với nó, là một con đường đi đến thất bại.

Các số có thể được điều chỉnh và có thể điều khiển việc trình bày dữ liệu để hỗ trợ một điểm thảo luận. Tuy nhiên, sự thật vẫn còn dưới bề mặt. Cải tiến là một từ áp dụng cho một phạm vi cụ thể của các tình huống, với một điểm khởi đầu và một mục tiêu, từ đó xác định khoảng cách cần vượt qua. Bằng cách xác định tình hình hiện tại, chúng ta ngay lập tức có thể đặt ra giới hạn cải tiến như thế nào là có thể đạt được một cách thực tế nếu không có gì khác thay đổi, về mặt cấu trúc. Lối suy nghĩ rằng chỉ cần giới thiệu công nghệ mới và tinh chỉnh những thứ khác một chút thì có thể đạt được hiệu suất thần kỳ là một sai lầm. Công nghệ mới được gắn bừa vào các quy trình cũ vốn không đáng tin cậy và không có hiệu quả sẽ chỉ tự động hóa những lỗi không hiệu quả đó và rất có thể sẽ tăng tỷ lệ lỗi!

Vì vậy, những gì sửa đổi là ‘họ’ đang làm gì?

Mọi thứ có thay đổi tốt hơn do GPI và các sửa đổi tin nhắn khác của SWIFT không?

Swift GPI giống như đặt khung xe Ferrari lên một động cơ Model-T. Đó là một bản nâng cấp mang tính thẩm mỹ trên cơ sở hạ tầng cũ: nhắn tin vẫn không liên quan đến giải quyết, đó là một chiều và không thể giải quyết được thanh khoản 5 – Brad Garlinghouse, Giám đốc điều hành Ripple, trên Twitter, ngày 6 tháng 6 năm 2018

Chúng ta sẽ phải biết những lỗi nào 6% bao gồm trong báo cáo và những lỗi nào không bao gồm. Chúng ta cũng phải biết liệu con số này có dựa trên nỗ lực thu thập dữ liệu ngắn hạn (ST) hay dài hạn (LT), chúng ta không nên ngoại suy với DPMO và PPM từ dữ liệu ST, nếu không chúng ta có thể sẽ có suy nghĩ lạc quan thái quá. Rõ ràng, có rất nhiều điều chúng ta không biết.

Để biết liệu mọi thứ có tốt hơn hay không, một lần nữa điều này là không thể biết được với tư cách là người ngoài cuộc. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là liệu có bất kỳ cải tiến nào là bền vững hay không khi các thay đổi được thực hiện không phải là về cấu trúc. Một con số tỷ lệ lỗi cụ thể, bên ngoài tầm quan trọng của nó, là hữu ích cho việc tạo sự hiểu biết về nỗ lực cải tiến cần thiết. Các khía cạnh quan trọng khác, theo CEO của Ripple, là nhiệm vụ giải quyết thanh toán, cũng như tính hai chiều và tính thanh khoản không được giải quyết bởi những nỗ lực cải tiến hiện tại của SWIFT.

Phần kết luận

Một tuyên bố sẵn sàng thay đổi có thể là không đủ, trừ khi nó bao gồm các khía cạnh vượt xa những gì nhiều người coi chỉ là những điều chỉnh đơn giản cho cấu trúc quy trình hiện có. Bất cứ khi nào các mục tiêu trở nên quá tham vọng trong một khuôn khổ cải tiến, thì đó là lúc để thiết kế lại hoàn toàn. Tuy nhiên, về mặt chiến lược, nhiều tổ chức không bận tâm phân tích tình hình hiện tại của họ – việc thu thập dữ liệu có thể tốn kém, mọi người đều vội vàng và phải đối mặt với việc dữ liệu hiện tại kém chất lượng và gần như vô dụng trong việc dùng để ra quyết định. Do đó, họ không phát hiện ra những vần đề hiện có và không bao giờ hoàn toàn hiểu được rằng những gì họ đang nhắm tới để đạt được có khả thi hay không. Điều này khiến họ bắt tay vào các sáng kiến tốn nhiều thời gian, lãng phí tiền bạc, và dẫn đến thất vọng lớn khi kết quả mong đợi không thành hiện thực và thành tựu thì tiếp tục ở ngoài tầm với. Điều tiếp diễn sau đó là việc từ bỏ các ý tưởng cải tiến, nỗ lực làm mất uy tín về cách tiếp cận hoặc phương pháp luận, và lặp đi lặp lại trò chơi đổ lỗi quá quen thuộc.

Tuy vậy, liệu các tổ chức kém hiệu quả có thể cải thiện đến mục tiêu họ cần mà không cần thiết kế lại toàn bộ quy trình của họ, hoặc không cần hợp tác với một tổ chức không bị ảnh hưởng bởi một hệ thống lỗi thời? Các tổ chức này đang cố gắng làm gì với các sáng kiến khắc phục được công bố của họ? Nếu những thay đổi cần phải căn bản hơn những nỗ lực hiện tại của họ, thì họ có thể phải mất bao lâu để đạt được điều đó? Liệu một xe ngựa kéo có thể cạnh tranh với một chiếc xe ngay cả khi một con ngựa mệt mỏi được thay thế bởi một hoặc hai con to khỏe hơn? Liệu bạn có thể đi từ ‘một số chín’ để trở thành một ‘năm số chín’ nếu bạn chỉ có một tòa nhà thiếu ổn định?

my-whole-life-is-a-circle

Quan trọng hơn, điều này có ý nghĩa gì đối với đối thủ cạnh tranh và Ripple? Người ta phải vượt xa tỷ lệ lỗi và đánh giá cẩn thận nỗ lực và chi phí liên quan đến việc rút ngắn khoảng cách về hiệu suất có thể thấy được từ tỷ lệ lỗi. Đặt một số giới hạn là bước đầu tiên trong việc ước tính khả năng thành công của bất kỳ sáng kiến thay đổi nào và định hướng nỗ lực của chính mình như một đối thủ cạnh tranh. Nó trở thành một phần của chiến dịch kinh doanh nếu được sử dụng một cách có chiến lược. Các câu hỏi chính cần được hỏi và có thể cho thấy những việc cần làm.

Thời gian phù hợp là gì và chiến lược nào có thể được phát triển để đáp ứng? Có nên chờ đợi đương nhiệm và sau đó hợp tác và tận dụng một cơ sở khách hàng quan trọng? Có nên không ngừng tạo con đường riêng của mình và đổi lại phải chấp nhận đăng ký khách hàng mới dần dần và với chi phí cận biên cao hơn? Có nên tập trung vào tinh chỉnh các quy trình của riêng mình để mở rộng khách hàng tiềm năng hiện tại trong các lần hoàn thành giao dịch chính xác? Liệu lợi thế của một người có dựa hoàn toàn trên công nghệ, hay nó bắt nguồn từ sự hiểu biết về quy trình tốt hơn, điều sẽ làm cho những thay đổi trong tương lai không tránh khỏi có thể chấp nhận được với chi phí thấp – lựa chọn còn lại là cuối cùng bị mắc kẹt trong các cấu trúc cũ như người lãnh đạo thị phần hiện tại? Thứ gì khác? Tất cả những điều trên? Việc nắm bắt các quy trình rất quan trọng là điều cần thiết cho bất kỳ đánh giá chiến lược nào.

Thời gian không chờ đợi ai, bất kể lợi thế được nhận thấy trong sở hữu thị phần ở một bên và trong công nghệ tuyệt vời ở bên kia. Khi khoảng cách rút ngắn, một số kết quả sẽ được quan tâm nhiều hơn kết quả khác, phụ thuộc vào đường đi tiếp theo là những người chơi khác nhau. Về phần liệu một trong số họ sẽ vượt qua người khác, hay sự cạnh tranh sẽ biến thành sự hợp tác từ sự cần thiết tuyệt đối và tự quan tâm, tôi sẽ để bạn tự đánh giá.

Nguồn:

  1. https://twitter.com/bgarlinghouse/status/1004451192154439680
  2. https://xrpcommunity.blog/a-proposal-for-a-quality-specification-for-the-transfer-of-value/
  3. https://www.swift.com/about-us/swift-fin-traffic-figures
  4. Eckes, George, Six Sigma for Everyone, Wiley, 2003.
  5. https://cryptorecorder.com/2018/03/20/brad-garlinghouse-ripple-xrp-ceo-a-new-payments-system-for-the-digital-age/?utm_sq=fpjr7g8k4d